Miteinander erfolgreich:
der Blog zu Kommunikation, Führung und Selbstführung.

Gelingendes Konfliktmanagement als Erfolgsfaktor

Konflikte im Team nachhaltig lösen und besser arbeiten

Treffen unterschiedliche Wahrnehmungen und Sichtweisen im Team aufeinander, kann das ein Nährboden für Konflikte sein. Oder für Wachstum und Weiterentwicklung. SIE haben die Wahl!

In diesem Beitrag lesen Sie:
  • wie Konflikte entstehen und was die tiefliegenden Ursachen dafür sind,
  • wie Sie akute Situationen deeskalieren können – für sich selbst und bei anderen,
  • wie Sie Konfliktpotenzial nachhaltig reduzieren.

Konflikte: Nährboden für Ärger. Oder Chance für Weiterentwicklung?

Konflikte im Team kennen wir alle. Wir haben alle unsere ganz eigene Persönlichkeit, unsere Stärken und Schwächen, Erfahrungen und Sichtweisen. Wir "ticken" unterschiedlich. Im Team sehen wir uns daher immer wieder mit Methoden, Meinungen und Reaktionen konfrontiert, die uns überraschen, die unseren vielleicht widersprechen, ja, von denen wir uns vielleicht sogar in Frage gestellt fühlen.

Das ist prinzipiell ein Nährboden für Ärger, Reibereien und Konflikte.

Gleichzeitig liegt in genau dieser Vielfalt viel Potenzial. Denn Studien zeigen, dass Diversität bezüglich Verhaltenspräferenzen, Herkunft, Alter, Geschlecht, Erfahrungen und Sichtweisen ein Unternehmen robuster und erfolgreicher macht. Konflikte also als Chance?

Wir verstehen uns. Oder auch nicht.

Da gibt es die, die zügig vorankommen und Ergebnisse sehen möchten. Andere geben zu bedenken, dass noch nicht jedes Detail berücksichtigt wurde. Welche, die alles wissen, und solche, die alles besser wissen. Die, die sich gerne zu jedem Schritt absichern. Jene, die gerne Schwätzchen halten und sich um alle kümmern, andere, die sich völlig in ihre Arbeit vergraben. Hilfsbereite. Einzelkämpfer. Kritische. Harmoniesuchende. Antreibende. Vorsichtige. Forsche. Stoische. Laute. Leise. Alte. Junge. 

Das macht es manchmal schwierig, mit dem Verhalten und den Äußerungen unseres Gegenübers angemessen umzugehen. Häufig werden Maßnahmen und Lösungen „sicherheitshalber“ auf der rationalen Ebene gesucht. Die eigentliche (meist emotionale) Ursache bleibt aber bestehen. Der Konflikt gärt dann weiter und sorgt an anderer Stelle für neue Spannungen unter den Beteiligten.

Konflikte im Team?

Wenn die gleichen Probleme im Team immer wieder auftauchen, besteht Handlungsbedarf: Denn dann bremsen sie Produktivität, Kreativität und Motivation aus. Ein schlechtes Arbeitsklima führt außerdem zu höherer Fluktuation, höherem Krankenstand und kann das Verhältnis zu Kunden belasten.

Ein ganz entscheidender Erfolgsfaktor für die Teamarbeit und für Unternehmen ist daher gutes Management von Konflikten, also der angemessene Umgang mit konfliktären Situationen und die Fähigkeit, aus Konflikten zu lernen und daran zu wachsen.

Beachten Sie dazu auch unseren Workshop:
“Konflikte im Team? Wie Sie besser kooperieren und effizienter arbeiten“.

Konflikte reduzieren wir auf 2 Ebenen:

Zwei wichtige Ebenen für gelingendes Management von Konflikten und für effizienteres Arbeiten sind, dass wir

(1) Konfliktdynamiken verstehen und akute Situationen deeskalieren können und
(2) Konfliktpotenzial in unserer Kommunikation nachhaltig reduzieren.

Ebene 1: Dynamik von Konflikten verstehen und akute Konflikt-Situationen deeskalieren

Konflikte können, und das ist ein ganz entscheidender Punkt, nie rein auf der Sachebene gelöst werden. Denn bei ihrer Entstehung sind immer Ängste, Bedürfnisse und Glaubenssätze ursächlich beteiligt. Nur wenn sie ausgesprochen und geklärt werden, sind nachhaltige Lösungen für die Konfliktparteien möglich.  

Das braucht Zeit und Raum. Gleichzeitig birgt es viel Potenzial:

  • Zum einen tauchen durch das konzentriertere Hinhören häufig Themen und Aspekte auf, die bis dato noch nicht bedacht wurden, aber wichtig sind.
  • Zum anderen blockieren unbewusste („unerhörte“) Ängste und Glaubenssätze auch an anderer Stelle, dann aber weniger offensichtlich. In Konflikten treten sie zutage – und können dann auch erkannt und bearbeitet werden.


Bei Konflikten geht es immer um Ängste und Bedürfnisse

Denn: Wir alle möchten anerkannt und geliebt werden. Und glauben häufig, dafür etwas Besonderes leisten oder sein zu müssen. Also richten wir (unbewusst) unser Tun darauf aus, was anderen gefällt, was andere beeindruckt, was uns (vermeintlich) Liebe, Bewunderung und Zugehörigkeit einbringt. Das ist ganz normal, es hat uns in unserer Kindheit das Überleben gesichert. Denn als kleines Kind waren wir tatsächlich davon abhängig, dass sich andere um uns kümmern, uns versorgen. Also haben wir uns angepasst – und siehe da: auch überlebt. Das hat uns glauben gemacht, dass dies eine erfolgreiche Strategie ist. Dabei haben wir uns angewöhnt, Angst und negative Gefühle wegzudrücken und alles zu tun, um den Eindruck zu vermitteln, dass wir schlau, schön, stark, lieb … sind. Die unterdrückte Scham darüber, dass wir Schwachpunkte haben, und die unbewusste Angst, jemand könnte diese Schwachpunkte bei uns entdecken, stecken dabei tief in uns.

Sobald genau diese Angst berührt wird, zum Beispiel durch einen Kommentar, ein Geschehen, einen Fehler, entsteht eine Art Todesangst („Wenn ich nicht genug bin, werde ich nicht geliebt, und dann muss ich sterben.“). Deshalb springen sofort – und auch so massiv! – Schutzmechanismen an. Im Englischen wird es so eingängig „Freeze, flight or fight“-Modus, genannt, also Totstellen, Flucht oder Angriff. Damit ist die prompte, Sympathikus-gesteuerte Stressreaktion in Gefahrensituationen gemeint, die wir körperlich und seelisch spüren.

Beispiel:

Ein Kollege begrüßt mich morgens mit „Hallo Leuchtturm!“ Wenn ich stolz darauf bin, groß zu sein, werde ich diesen Spruch mit einem Lächeln quittieren. Ist meine Größe jedoch etwas, das mich stört, worunter ich vielleicht sogar leide, trifft mich die Bemerkung und ich reagiere körperlich (z. B. „Blut schießt in den Kopf“) und seelisch (gereizt/ärgerlich/beleidigt).

Wir alle haben schon Situationen gehabt, die uns triggern, und festgestellt, dass wir schlagartig unser Verhalten ändern. Gleiches erleben wir auch bei anderen, etwa, dass eine normalerweise ruhige, verträgliche Person „plötzlich“ laut wird. Oder einfach kündigt. Es gibt offensichtlich unterschiedliche Verhaltensmodi - einen, wenn wir entspannt sind, und einen, den wir unter Anspannung annehmen.

Verhalten in Ruhe und im Stress unterschiedlich

Grundsätzlich können wir zwei Modi unterscheiden: das Verhalten in ruhigen, entspannten (Arbeits-)Situationen und das Verhalten in konfliktären Situationen.

  • Verhalten in „normaler“ Situation

Es gibt für jede:n von uns einen Grundmodus, wie wir typischerweise arbeiten, wenn wir wenig Stress haben und eher entspannt und konzentriert sind. Manche fühlen sich beispielsweise besonders wohl, wenn sie Aufgaben in Ruhe abarbeiten können. Andere planen gerne oder strukturieren, entwickeln Strategien. Dann gibt es die, die alles hinterfragen. Die Arbeitsameisen, Idealist:innen, Diplomat:innen...

In diesem Modus sind wir noch mit uns selbst verbunden, haben uns weitestgehend „im Griff“.

Doch dann passiert etwas, das uns maximal triggert… ein Spruch, eine Kritik, Nörgeln, ein Fehler… wir rutschen in den erwähnten „Freeze, Flight or Fight“-Modus und dann kommen andere Verhaltensmuster zum Tragen, die in den Konflikt führen.

  • Verhalten in konfliktären Situationen

Manche Bemerkungen oder Begebenheiten nehmen wir wahr, sie berühren uns aber nicht weiter. Wir beziehen sie gar nicht auf uns. Andere Kommentare hingegen gehen uns „durch und durch“ und lösen spontan eine emotionale körperliche wie seelische Reaktion aus, aktivieren also die oben genannten Schutzmechanismen – ein Zeichen dafür, dass eine Angst berührt, ein Bedürfnis verletzt, ein Glaubenssatz missachtet wurde.

Die Ausprägung, WIE wir darauf reagieren, hat viele Facetten, abhängig davon, ob wir zu Angriff, Verteidigung oder Flucht neigen. Heißt: Wir können wütend werden, aggressiv, sarkastisch oder oberlehrerhaft. Uns um Leib und Leben reden. Beleidigt sein, trotzig werden. Auf Durchzug stellen, innerlich dicht machen oder, oder, oder…
 

Wann immer eines dieser Verhalten bei Ihrem Gegenüber in Erscheinung tritt, ist klar: Da wurde eine Angst berührt und der Sympathikus ist „angesprungen“. Die Person „kämpft um ihr Überleben“. Sie ist deshalb sachlichen Argumenten nicht mehr zugänglich.


Eigentlich sollten wir jetzt hinhören, Empathie geben, die Angst nehmen.  Aber was tun wir üblicherweise stattdessen? Wir reden auf die Person ein, argumentieren oder schnauzen ebenfalls, üben Druck aus, sind unserseits beleidigt, ziehen uns zurück… Das provoziert unser Gegenüber noch mehr… die inneren Schutzmechanismen der beiden Parteien kämpfen jetzt gegeneinander, der Streit eskaliert…

Hier ist keine Lösung möglich!

So können Sie Konfliktsituationen deeskalieren:

Wenn IHR GEGENÜBER offensichtlicht getriggert ist,

  • wütend wird, beleidigt reagiert oder sich zurückzieht – also im „Schutzmodus“ ist –, bringt es NICHTS, wenn Sie beschwichtigen, sachlich argumentieren oder ebenfalls emotional werden.
  • An dieser Stelle ist KEINE Lösung möglich! Kein Kompromiss, keine Einigung, GAR NICHTS! Das zu verstehen ist der wichtigste Punkt in der Konflikt-Deeskalation.
  • Die einzig sinnvolle Reaktion ist deshalb: RAUS. Aussteigen aus dem (unbewussten) Kampf. Also: Atmen. Wahrnehmen. Atmen.
  • Mit dem Verständnis dafür, dass der Schutzmodus angesprungen ist, weil gerade ein Bedürfnis Ihres Gegenübers verletzt, eine Angst berührt wurde: Raum für Gefühle öffnen, empathisch nachfragen, was gerade triggert.
  • Wenn alles ausgesprochen ist, steht der Weg offen für Gespräche über mögliche Lösungen.

Wenn SIE SELBST getriggert werden,

  • hat das NICHTS mit Ihrem Gegenüber zu tun. Sondern ausschließlich mit Ihnen selbst. Jemand verletzt, ärgert, beleidigt Sie nicht. Sie LASSEN sich verletzen, ärgern, beleidigen.
  • Die einzig sinnvolle Reaktion, wenn Sie merken, dass Ihr Schutzmechanismus anspringt, ist deshalb: RAUS. Atmen. Wahrnehmen. Atmen.
  • Und anschließend nachspüren, welche Angst in Ihnen da gerade berührt wurde, was Sie so getriggert hat.

Mal ganz nebenbei erwähnt: Dieser Tipp gilt auch für den privaten Bereich. In Partnerschaften, für den Umgang mit Kindern, im Ehrenamt… :)

Mit diesen Schritten können wir im konkreten Konfliktfall deeskalieren bzw. verfahrene Situationen im Team lösen. Noch besser ist es natürlich, wir beugen (extremen) Streitsituationen vor und reduzieren das Konfliktpotenzial grundsätzlich.

Konflikte verstehen und auflösen: Als Führungskraft sind Sie Teil des Teams, haben wesentlichen Einfluss auf die Gestaltung des Miteinanders und die Teamarbeit. In unseren Workshops und Coachings analysieren Sie Ihre spezifische Situation, befassen sich mit Systematiken und Methoden des Konfliktmanagements, verstehen die Dynamiken von Kommunikation und entwickeln tiefgreifende und nachhaltige Lösungen für sich und Ihr Team, die Sie sofort umsetzen können.

Jetzt per Mail Kontakt aufnehmen oder direkt Workshop buchen.

Ebene 2: Konfliktpotenzial nachhaltig reduzieren

Konfliktpotenzial langfristig und nachhaltig reduzieren können wir an verschiedenen Stellen, durch kleine, aber entscheidende Veränderungen in unserer inneren Haltung und Wahrnehmung und im Verhalten nach außen. Dabei geht es NICHT um Harmonie – das ist häufig nur ein Wegdrücken von Konflikten. Es geht vielmehr darum, dass wir

  • aufmerksam sind gegenüber unseren eigenen Bedürfnissen und Ängsten und denen der anderen und üben, darüber zu sprechen,
  • einander wohlwollend begegnen mit dem Wissen, dass niemand gegen uns agiert, sondern immer nur aus seinen eigenen Bedürfnissen und Ängsten heraus,
  • Person und Verhalten voneinander lösen – wir können in der Sache unterschiedliche Meinungen haben, bleiben trotzdem als Menschen verbunden,
  • achtsam sind gegenüber dem, wie wir kommunizieren (innere Haltung, Wortwahl).

Anti-Konflikt-Tipp 1: Bedürfnisse (an)erkennen und kommunizieren

Zunächst einmal: Bedürfnisse sind nicht bewertbar, sie sind nicht gut oder schlecht, richtig oder falsch. Sie sind einfach da. Je klarer wir mit ihnen sind, je präziser wir sie kennen, desto besser können wir mit ihnen umgehen und entscheiden, ob und wie wir sie erfüllen oder nicht erfüllen.

Ganz wichtig: Es geht NICHT um Lösungsvorschläge! Es geht um Bedürfnisse. Das ist ein entscheidender Unterschied.

Hier ein Beispiel dazu:

Vorgehen mit Lösungsvorschlägen/Wünschen = viel Konfliktpotenzial:

Ein Termin für das regelmäßige Teammeeting wird gesucht. Britta schlägt vor: montags um 9.30 Uhr. Björn und Svenja wollen Montagnachmittag 15 Uhr. Nach einigem Hin und Her einigen sie sich auf montags 12 Uhr. Beide Konfliktparteien sind nicht wirklich glücklich damit, haben das Gefühl, der anderen Person entgegengekommen zu sein, erwartet dafür Dankbarkeit.
Konflikte und ein Nichteinhalten des Termins sind vorprogrammiert.

Vorgehen mit Bedürfnisformulierung = reduziertes Konfliktpotenzial:

Beide Parteien beschreiben jeweils ihr Bedürfnis:

Britta: „Mein Kind ist derzeit von 9 bis 13 Uhr in der Kita. Ich brauche 3 h konzentrierte Arbeit für die Redaktion des Newsletters. Deshalb würde ich gerne morgens direkt das Meeting machen, um mich dann ganz den Texten widmen und verlässlich um 12.45 h gehen zu können.“ Björn und Svenja: „Wir wohnen in einer anderen Stadt und möchten den Sonntag noch entspannt dort verbringen. Deshalb reisen wir gerne erst Montagmorgen an, sind daher üblicherweise erst gegen Montagmittag im Büro – mal eher, mal später, je nach Verkehrslage.“

Lösung: Sie machen das Meeting nicht montags, sondern dienstags, und dann direkt morgens um 9.15 h. So sind alle Bedürfnisse berücksichtigt und alle zufrieden.

Wir Menschen sind dazu veranlagt, dass wir die Bedürfnisse anderer Menschen erfüllen WOLLEN. Wenn – ja: wenn es denn tatsächlich Bedürfnisse sind und nicht Befehle, Lösungen, Erwartungen

Folgende Schritte sind wichtig zur Lösungsfindung ohne Konfliktentwicklung:

  • Sie sind sich Ihrer Bedürfnisse bewusst – hört sich simpel an, ist oft gar nicht so einfach!
  • Sie akzeptieren sie und kommunizieren sie als Bedürfnis (und nicht mit inkludierter Lösung oder Anweisung).
  • Ihr Gegenüber muss diese Bedürfnisse nicht teilen, ihnen nicht zustimmen, Ihnen dafür keine Absolution erteilen, sie auch nicht erfüllen.
  • Ihr Gegenüber kommuniziert anschließend seine Bedürfnisse. Da ist es nun an Ihnen, sie so stehen zu lassen. Sie müssen sie ebenfalls nicht gutfinden, nicht erfüllen, sie sind nicht wichtiger oder weniger wichtig als Ihre Bedürfnisse.
  • Auf der Basis können Sie nun gemeinsam überlegen, ob es eine Schnittmenge gibt, also eine Lösung, bei der sich alle Beteiligten in ihren Bedürfnissen so weit berücksichtigt fühlen, dass sie mit gutem Gefühl zustimmen können.
  • Wenn es eine Schnittmenge gibt: voilà! Wenn es keine Schnittmenge gibt, ist das auch ein wichtiges Ergebnis. Denn das ist häufig der Grund, warum Vereinbarungen, die Sie doch eigentlich getroffen haben, nicht eingehalten werden. Weil sie tatsächlich einzelnen Bedürfnisse entgegenlaufen und die Betroffenen sie deshalb (unbewusst) boykottieren.

 

Anti-Konflikt-Tipp 2: Kritik so äußern, dass sich andere nicht angegriffen fühlen

Dafür gelten zunächst die gleichen Grundregeln wie beim Anti-Konflikt-Tipp 1. Wir nehmen jedoch nun einen weiteren Punkt hinein: Wir formulieren das Gefühl, das wir in der konkreten Situation hatten (meist ist es Ärger).

 Kritik äußern in vier Schritten:

  1. Sie beschreiben die Situation.
    Und zwar sachlich, nicht wertend. Seien Sie dabei achtsam gegenüber Wörtern wie 'aber', 'nie', 'schon wieder' (s. Anti-Konflikt-Punkt 6: Sorgsam mit Wörtern umgehen).
  2. Sie formulieren Ihr Gefühl. das Sie dabei hatten.
    Meistens sind wir ärgerlich oder wütend, wollen dies jedoch nicht explizit sagen. Doch unser Gegenüber merkt es sowieso, also: besser direkt ansprechen. Achtung: keine PSEUDO-Gefühle nennen wie etwa: enttäuscht, verletzt, gekränkt. Denn diese enthalten einen Vorwurf ("Du hast mich enttäuscht, verletzt, gekränkt.").
  3. Sie beschreiben Ihr Bedürfnis.
    Auch hier wieder achtsam sein: Keine Erwartung, keine Lösung formulieren, also keine DU-Botschaft. Bleiben Sie ganz bei sich, bei dem, was SIE brauchen, was IHNEN wichtig ist.
  4. Sie bitten um eine Lösungsidee.
    Dies können Sie am besten in Form einer Frage ausdrücken: Welche Idee hast du dazu? Wie können wir das anders machen? Hast du einen Vorschlag, wie wir da weiter kommen?

Dazu ein Beispiel aus dem Berufsalltag:

Eva leitet eine Physiotherapie-Praxis. Ihre Mitarbeiterin Luise ist mehrere Tage hintereinander später als vereinbart gekommen. Sie hat sich zwar entschuldigt und ganz schnell angefangen zu arbeiten, aber Eva hat sich sehr geärgert.

Wie geht es üblicherweise?

Eva sagt nichts, guckt aber demonstrativ auf die Uhr. Oder reagiert die nächsten Stunden genervt auf Luise. Oder platzt ärgerlich heraus: „Sie waren mehrfach zu spät.“ / „Sie kommen immer unpünktlich.“ / „Ich wünsche, dass Sie ab sofort pünktlich sind!“

Bringt sie das weiter? Kommt Luise jetzt fröhlich und pünktlich zur Arbeit? Finden Luise und Eva gemeinsam das Problem und dazu eine gute Lösung? Eher nein …

Wie könnte es anders gehen (mit den 4 Schritten)?

  1. Die Situation: Eva beschreibt die Situation ohne Wertung. „Wir beginnen mit der Arbeit um 8 Uhr. Sie sind die vergangenen 3 Tage um 8.15 h gekommen.“
  2. Das Gefühl: Sie formuliert, wie es ihr dabei ergangen  ist. „Das hat mich geärgert.“
    (Es ist nämlich besser, wir sprechen unser Gefühl an, als dass wir schweigen, es die andere Person aber spüren lassen!)
  3. Das Bedürfnis: Sie beschreibt, worum es ihr geht. „Mein Bedürfnis ist, dass die Patienten ab 8.30 Uhr behandelt werden können. Dafür müssen die Räume vorbereitet werden, alles bereitliegen. Dafür brauchen wir eine halbe Stunde.“
  4. Die Frage: Sie bittet um Lösungsideen. „Wie können wir das künftig sicherstellen?“

Eine mögliche Antwort von Luise wäre dann zum Beispiel:  „Im Moment fehlt eine Kraft in der Kita, deswegen dauert es zur Zeit länger als üblich, bis ich mein Kind abgegeben habe. Ich könnte aber abends schon mal alles vorbereiten, dann brauchen wir morgens nicht so lange.“

Bingo!

 

Anti-Konflikt-Tipp 3: Achtsam sein gegenüber eigenen Bedürfnissen und Ängsten

Achtsamkeit ist eine Möglichkeit, die Konzentration bewusst auf das Hier und Jetzt zu richten. Wir werden zu Gestaltenden. Durch die Achtsamkeit können wir unseren inneren Autopiloten abschalten und auf „Wahr-nehmung“ wechseln.

  • Im Modus „Autopilot“ funktionieren wir nur. Wir scannen das Umfeld nach Bedrohungen, Fragen, Dingen, die erledigt werden müssen. Wir re-agieren und führen reflexartig Aktionen durch, die durch einen Reiz, einen Eindruck ausgelöst wurden.
  • Im Modus „Achtsamkeit“ hingegen wenden wir uns bewusst uns selbst und unseren eigenen Möglichkeiten zu. Wir werden unabhängig von anderen. Wir können unsere innere Stimme hören, unsere Emotionen spüren und unsere Konzentration darauf lenken, was wir wirklich beeinflussen können. Und das sind vor allem…. wir selbst!

Wir kommen morgens ins Büro, das gesamte Team ist schon da. Unser Schreibtisch quillt über, das Telefon schellt, der Kollege ruft uns den nächsten Termin zu.

Autopilot: Wir nicken genervt Richtung Kollege, schimpfen auf das Telefon und greifen uns mit einem Seufzer den ersten Stapel Post.

Mit Achtsamkeit: Wir atmen tief durch und merken bewusst, wie sehr wir uns ärgern. Dieser Ärger braucht Platz und muss ernst genommen werden, sonst arbeitet er im Hintergrund weiter.

Jetzt wählen wir: Wollen wir unseren Ärger nutzen, um Feedback zu geben und für Klarheit zu sorgen? Oder merken wir, dass der Ärger möglicherweise mit dem verschütteten Kaffee, dem gerade erst entdeckten Fleck auf dem T-Shirt, dem Stau bei der Fahrt ins Büro … zu tun hat? Im ersten Fall ist es gut, wenn wir den Ärger äußern (s. o., in vier Schritten). Im zweiten Fall legt sich der Ärger in aller Regel, wenn er „wichtig genommen“ wird und wir merken, dass das ein oder andere an diesem Tag einfach blöd gelaufen ist.

Hilfreich ist, mindestens einmal am Tag (gerne auch viel öfter!) bewusst ein- und auszuatmen. Und wenn wir dann merken, dass im Hintergrund noch Emotionen eine Rolle spielen, nehmen wir uns einen Moment Zeit, um mit folgenden Fragen zu experimentieren:
 

Spüren Sie in sich hinein: Was ist los? Ist das wirklich wahr, was Sie gerade denken? Was wird passieren, wenn Sie so weitermachen? Wie würde es sich anfühlen, wenn Sie aufhörten, das zu tun?


Wir können nämlich einen erheblichen Einfluss auf unsere Gedanken haben und wichtige Entscheidungen (selbst-)wirksam steuern. Insbesondere können wir so die Kontrolle in schwierigen Phasen behalten, Konflikte in der Teamarbeit vermeiden und lernen, neugierig, offen und flexibel mit Veränderungen umzugehen.

Anti-Konflikt-Tipp 4: Bei sich selbst bleiben und vertrauen

Ein ganz häufiger Ausgangspunkt für Konflikte ist, dass wir das Verhalten von anderen auf uns beziehen, wir also meinen, dass das, was unser Gegenüber tut, mit uns zu tun hat. Ja: Das Verhalten der anderen HAT mit uns zu tun. Aber anders, als wir denken. Was wir damit meinen, verdeutlicht das folgende Beispiel, durchgespielt in zwei Varianten.


Variante 1: Wir beziehen das Verhalten anderer auf uns und lassen uns davon triggern.

9 Uhr morgens. Frau Meier eilt hurtigen Schrittes durch die Stadt – um 9.15 h ist ihr Arzttermin. Kurz bevor sie ankommt, fällt ihr ein: Die Krankenkassenkarte liegt noch zu Hause. Nun ist es aber zu spät, um noch einmal zurückzugehen. Sie ärgert sich über sich selbst und es ist ihr unangenehm, nun ohne Karte zu erscheinen. Noch mit diesen Gedanken beschäftigt, betritt sie die Praxis.

Am Empfang sitzt Herr Schmidt. Als die Tür aufgeht, schaut er auf und sieht in das ärgerliche Gesicht von Frau Meier. Sofort überlegt er, was wohl los ist, warum Frau Meier ärgerlich sein könnte. Hat sie zu oft schellen müssen? Erinnert sie sich gerade daran, dass sie das letzte Mal länger warten musste, und ist verstimmt? Herr Schmidt geht schon mal in Verteidigungshaltung und begrüßt Frau Meier etwas kühl.

Diese fühlt sich ertappt und sagt schnippischer als gewollt. „Ich habe meine Krankenkassenkarte vergessen, aber das sollte ja kein Problem sein.“ Bei Herrn Schmidt kommt an: „Ihr sitzt hier ja sowieso die ganze Zeit herum, da macht es ja nichts, wenn ihr mal ein bisschen mehr Aufwand durch so was habt.“ Gereizt antwortet er deshalb: „Dann bringen Sie sie aber so schnell wie möglich vorbei und denken Sie beim nächsten Mal rechtzeitig dran. Wir möchten den Karten ungern hinterherlaufen.“ Beim Gang ins Wartezimmer denkt Frau Meier: „So muss ich mich nicht behandeln lassen, hier komme ich nicht mehr her.“


Variante 2: Wir beziehen das Verhalten NICHT auf uns und schenken Wohlwollen.

Statt zu „interpretieren“, was die angespannte Mine von Frau Meier bedeuten könnte, vertraut Herr Schmidt darauf, dass es nichts mit ihm zu tun hat. Wohlwollend lächelt er Frau Meier an und begrüßt sie freundlich. Frau Meier freut sich über das nette Willkommen und grüßt fröhlich zurück. Dabei sagt sie: „Ich bin heute Morgen etwas eilig gewesen und habe dadurch meine Krankenkassenkarte vergessen. Was können wir tun?“ Herr Schmidt antwortet: „Das passt schon. Sie können sie einfach nachreichen.“ Beim Gang ins Wartezimmer denkt Frau Meier: „So eine nette Praxis, die muss ich unbedingt meinen Freundinnen empfehlen.“

Anti-Konflikt-Tipp 5: Anregungen und Feedback als Wachstumschance sehen

Ein weiterer häufig vorkommender Auslöser für Konflikte ist, dass wir uns durch Anregungen und Feedback aus dem Team persönlich abgewertet fühlen. Und so machen wir in der Kommunikation innerlich dicht, wenn Kolleg:innen Verbesserungsvorschläge zu unseren Projekten haben oder Gedanken äußern, die Auswirkung auf unsere Arbeit haben könnte.

Auch hier wieder ein Beispiel:

Teamsitzung. Alle Beteiligten sind da, auch die Neue. Sie wurde vor 4 Wochen von der Chefin vorgestellt – sie habe hervorragende Zeugnisse und Erfahrungen im Thema, könne also bestimmt frischen Wind in die Projekte bringen, gute Artikel zu den Themen schreiben. Das hatte Tom damals irgendwie getriggert. „Frischen Wind… Heißt also: Wir sind verstaubt und langweilig?“ Die Ideen-Runde startet. Tom wappnet sich innerlich, als die Neue dran ist. Wie die guckt! Und so fein redet. Meint wohl, sie sei etwas Besseres und will Karriere machen. „Tom, zu deiner Veranstaltung hätte ich folgende Idee…“ Tom spürt, wie in ihm der Ärger hochsteigt, er hört gar nicht richtig zu, sondern geht auf Abwehr und unterbricht sie: „Aber …“

Wir sind so mit uns selbst und mit unserer Abwehr beschäftigt, dass wir nicht richtig hinhören. Und nicht selten entgehen uns durch diesen inneren Konflikt wichtige Anregungen, übersehen wir einen wertvollen Hinweis auf mögliche Fehler, verpassen den Zündfunken zu einem neuen Produkt oder guten Lösungen. Wir denken „Ich weiß schon, wie das geht.“ oder „Von dem/der lasse ich mir nichts sagen.“ Oder interpretieren Anregungen als „Ich habe da was nicht gut genug gemacht.“ oder „ICH hätte doch auf diese Idee kommen müssen.“

Wie geht es anders? Mit der folgenden Grundhaltung können wir Feedback für uns nutzen:

Wir versuchen, das Gesagte vom Gegenüber UND von uns losgelöst wahrzunehmen, hören zu und vor allem: HIN. Das setzt zwei Dinge voraus. Neugier und Demut. Neugier ist die Lust daran, Neues zu erfahren, dazuzulernen, andere Sichtweisen kennenzulernen. Ohne Einschränkung Worte und Sätze so auf uns wirken zu lassen, dass sie (neue) Saiten in uns zum Klingen bringen.
Demut ist „die Bereitschaft, das Eigene zugunsten der anderen zurückzunehmen.“ Heißt: Wir akzeptieren, dass wir nicht für alles eine Lösung haben können und auch nicht haben müssen, dass es andere Wahrnehmungen und Erkenntnisse als nur die eigenen gibt und dass die für uns eine Bereicherung sein können.

Anti-Konflikt-Tipp 6: Sorgsam mit Wörtern umgehen

In der Kommunikation mit anderen halten wir unsere Emotionen meist zurück und sprechen Punkte vermeintlich neutral und sachlich an. Doch schnell rutschen uns Wörter heraus, die dann doch unsere innere Haltung zum Ausdruck bringen. Und das nervt oder verletzt unser Gegenüber mehr, als hätten wir unsere Gefühle mitgeteilt und die für uns schwierigen Punkte klar angesprochen – ein häufiger Ausgangspunkt für einen Konflikt.

Typische Signalwörter dafür – also Wörter, die dem Gegenüber unsere innere Stimmung offenbaren – sind zum Beispiel: aber, immer, nie, (schon) wieder, eigentlich, ich dachte, du hattest gesagt… Verwenden wir diese Wörter, sagen wir nicht ehrlich und klar, was uns bewegt und wie es uns damit geht, sondern senden die Informationen verpackt.

➔ „Aber

Das „aber“ kommt uns schnell über die Lippen. Wir sind es gewohnt, Anregungen in der Reihenfolge „Nette Aussage + aber-Einschränkung“ auszudrücken. Meist ist es uns aus der Kindheit sehr vertraut. Und genau deshalb triggert es uns auch und erzeugt häufig einen (inneren) Konflikt, wenn andere es sagen: Wir kennen diese „versteckte“ Kritik von unseren Eltern. „Diesen Text hast du gut geschrieben, aber die Rechtschreibung könnte besser sein.“ Wirkung: Durch den zweiten, „verbessernden“ Teil bekommt die erste Aussage einen bitteren Beigeschmack und wirkt nun negativ oder wie eine Farce.
Vorschlag: Statt ABER ein UND WENN wählen. Oder das ABER einfach weglassen: „Diesen Text hast du gut geschrieben und wenn du noch die Rechtschreibung überarbeitest, ist er auch formal in Ordnung.“ „Diesen Text hast du gut geschrieben. Du könntest noch an der Rechtschreibung feilen.“

➔ „Schon wieder / immer / nie

„Du hast schon wieder nicht aufgeräumt. Immer liegt hier alles herum. Nie machst du Ordnung.“ Bewirken diese Aussagen eine Verhaltensänderung? Nein, natürlich nicht. Sie provozieren nur eine ärgerliche Antwort der anderen Person.
Hier kommen wieder die 4 Schritte ins Spiel, also Situation wertungsfrei beschreiben, eigene Gefühle ausdrücken, das Bedürfnis formulieren und eine Frage oder Bitte äußern.

Für unser Beispiel würde sich das so anhören: „(1) An den vergangenen drei Tagen lagen Bücher, Zeitungen und Notizen von dir morgens auf dem Esstisch. (2) Das ärgert mich. (3) Ich möchte morgens für das Frühstück einen freien Esstisch haben. (4) Frage: „Wie könnten wir das ändern, was wäre für dich eine gute Lösung?“ Bitte: „Bitte bring vor dem Zubettgehen deine Sachen ins Arbeitszimmer.“

➔ „Ich dachte, du wolltest…“, „Hattest du nicht…?

„Ich dachte, du wolltest nicht mehr rauchen.“ „Du hattest gestern gesagt, du schreibst den Pressetext noch bis zum Abend.“ Solch manipulative Sätze sagen wir gerne, wenn wir uns über eine andere Person ärgern oder vom Mitarbeiter, von der Mitarbeiterin etwas erwarten, es jedoch nicht direkt so sagen wollen.  Neben dem oben beschriebenen Weg (die 4 Schritte) können wir auch wohlwollende Fragen stellen, die ein Gespräch über die dahinterliegenden Schwierigkeiten eröffnen, vielleicht sogar Lösungsansätze / Hilfestellungen ermöglichen: „Fällt es dir schwer, nicht zu rauchen? In welchen Situationen besonders? Kann ich dich irgendwie unterstützen?“ „Ist dir gestern noch etwas dazwischen gekommen beim Schreiben? Kann ich dir etwas abnehmen, so dass du Zeit dafür findest? Oder hast du noch Fragen oder Unsicherheit, die wir gemeinsam klären könnten?“

Erfolgsformel: Klarheit, Wohlwollen, Neugier! In unseren Workshops geht es darum, was Menschen brauchen, um Veränderungen zu akzeptieren, sie anzunehmen und dann auch mitzugehen. Wir schauen uns den Widerstand der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an, ihre Argumente gegen zum Beispiel eine neue Software bzw. gegen deren Nutzung und was es braucht, um die dahinterliegenden Ängste aufzulösen. Wir geben Tipps und Anregungen für die Teamarbeit und wie Führungskräfte aus dem Management auf der Basis von Klarheit, Wohlwollen und Neugier ein Team, ein Unternehmen zum Erfolg führen können.

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Anti-Konflikt-Tipp 7: Empathisch zuhören

Wir alle tragen Empathie in uns. Es ist wissenschaftlich untersucht, dass die Spiegelzellen des Gehirns uns mit intuitivem Wissen über die Absichten anderer Menschen versorgen. Sie melden uns, was Personen in unserer Nähe fühlen, und befähigen uns damit, die Erfahrungen anderer respektvoll zu verstehen.

Empathisch zuhören können wir immer dann, wenn wir Urteile und vorhandene Meinungen über unser Gegenüber abgelegt haben. Es ist ein Zuhören, ohne zu verurteilen, zu bewerten, Ratschläge zu geben, zu trösten, zu bemitleiden oder die eigene Geschichte zu erzählen.

Als empathischer Zuhörer schenken wir Vertrauen, sind aufmerksam und versuchen die Welt aus den Augen des Erzählenden zu sehen. Wozu? Wenn sich jemand verstanden fühlt, ist er ermutigt, seine Gefühle (Freude, Ärger, Enthusiasmus, Frust, Enttäuschung…) offen und aufrichtig auszusprechen. Dadurch bekommt er nicht das Gefühl, sich rechtfertigen oder verteidigen zu müssen.

„Ach je, Sie Arme! An Ihrer Stelle würde ich Folgendes machen….“ Das ist doch eine empathische Antwort, oder?

Nein, ist es nicht, denn Sympathie, Verstärkung, Mitleid, analysieren, argumentieren, verbessern, Lösungen vorschlagen… all das wird häufig mit Empathie verwechselt oder gleichgesetzt. Doch darum geht es nicht. Sondern darum, der anderen Person mit der Absicht zuzuhören, sie zu verstehen, und nicht, um ihr zu antworten.

So hören Sie empathisch zu:

  • Zeigen Sie (durch Körperhaltung, Mimik, Gestik), dass Sie zuhören möchten.
  • Geben Sie den Inhalt (in eigenen Worten) wieder.
  • Formulieren Sie das wahrgenommene Gefühl und Bedürfnis des anderen in einer Frage („Das hat dich wütend gemacht?“).
  • Wichtig: Ihr Eindruck muss nicht zutreffen („Nein, wütend war ich nicht, mmmm… ich hatte eher Angst.“). Sie ermöglichen dadurch der anderen Person, sich mit ihren eigenen Gefühlen und Bedürfnissen zu verbinden, sie besser zu verstehen und auszudrücken und im nächsten Schritt möglicherweise selbst gewählte Handlungsmöglichkeiten zu entdecken.

Empathie ist sozusagen, „dem anderen aus der Seele zu sprechen“ – im doppelten Sinne: zum einen, das zu formulieren, was im Inneren drückt. Und durch das Aussprechen es tatsächlich aus der Seele „herauszuholen“ und damit den Druck zu nehmen.

Anti-Konflikt-Tipp 8: Schlecht-Wetter-Empathie üben

Und gleich wieder ein Beispiel:

Malte und Lena sind zusammen im Auto unterwegs. Malte ist ein vorsichtiger Autofahrer. Lena fährt eher zügig. Sie befinden sich auf einer gut ausgebauten, zweispurigen Straße und nähern sich einer Ampel. Rechte Fahrbahn: mehrere Laster und PKW. Linke Spur: frei. Malte bleibt trotzdem auf der rechten Spur. Das macht Lena kribbelig: „Fahr doch links, da ist alles frei.“ Malte brummelt nur. Lena probiert es nochmal: „Du kannst rüberziehen, da ist keiner und links kommen wir schneller voran.“ „Lass mich bitte so fahren, wie ich es möchte“, ist Maltes etwas barsche Antwort. Beleidigt lehnt sich Lena zurück. Soll er doch machen, was er will. Auf ihre Unterstützung braucht er nicht mehr zu zählen… Den Rest des Tages ist sie distanziert und innerlich verletzt.

Verletzt – wegen einer solchen Kleinigkeit? Ja, wegen einer solchen Kleinigkeit! Und mal Hand aufs Herz: Wie häufig resultieren Streits und Entzweiung auch im beruflichen Umfeld  aus banalen Anlässen?! Und typischerweise fühlt sich jede:r im Recht und fordert oder wünscht sich, dass der/die andere sich entschuldigt, einlenkt, entgegenkommt.

Auch hier gilt wieder:

Die einzige Person, die Sie bewegen können, den ersten Schritt zu tun, sind SIE selbst.


Wir nennen das in Konfliktsituationen „Schlecht-Wetter“-Empathie. Nicht leicht! „Gut-Wetter“-Empathie ist ja schon eine ordentliche Übung, also Empathie in Situationen, die uns nicht triggern. Und das soll ich tun, wenn ich selbst ärgerlich oder verletzt bin??

Ja, genau. Der beste, wenn nicht sogar einzige Weg, wie Zwistigkeiten bereinigt werden können.
 

TIPP: Die Geschichte, die ich mir erzähle…
„Die Geschichte, die ich mir erzähle“, das macht gleich deutlich, dass das folgend Gesagte nur die eigene Sicht und Wahrnehmung der Dinge ist.

Diese Redewendung stammt von der US-amerikanischen Angst- und Schamforscherin Brené Brown, die durch ihre Arbeiten und ihren TED-Talk zum Thema „Verletzlichkeit“ berühmt geworden ist (➔ "Die Macht der Verletzlichkeit").
 

„Die Geschichte, die ich mir erzähle“, sagt Lena also, als sie im Büro angekommen sind, „ist, dass du Hilfe von mir ablehnst. Dadurch fühle ich mich als Person abgelehnt. Das tut mir weh und dann zieh ich mich zurück.“ Malte schaute sie nachdenklich an. „Die Geschichte, die ICH mir erzähle“, nimmt er nun seinerseits den Gesprächsfaden auf, „ist, dass du ungeduldig warst und genervt von meinem Fahrstil. Ich habe es nicht als Hilfe empfunden, sondern als Nörgeln.“ Lena atmet tief durch. Schlecht-Wetter-Empathie! „Und das hat dich geärgert?“, fragte sie.

„Geärgert erst im zweiten Moment. In erster Linie hat es mir das Gefühl gegeben, falsch zu sein. Ich habe mich wie damals als kleiner Junge gefühlt, wenn meine Mutter mich wieder einmal zurechtgewiesen hat.“ „Und das tat weh…?“ „Ja, das Gefühl, das dabei hochkam, war unangenehm. Da konnte ich nicht anders, als patzig zu reagieren.“ Das kann Lena nachvollziehen. „Dann verstehe ich das jetzt besser. Und wenn ich ganz ehrlich bin, war ich auch ungeduldig. Ich versuche in Zukunft, gelassener zu sein – ich weiß ja, wir kommen so oder so ans Ziel.“ Malte lachte. „Schon ok, jetzt weiß ich ja Bescheid.“  

So einfach! Aber eben nicht leicht

Was ist Empathie? Was Pseudo-Empathie?

Es gibt viele Beiträge und Artikel, in denen von Führungskräften gefordert wird, „empathisch“ zu sein. „Kein Thema, bin ich,“ denken da etliche. Tatsächlich meinen wir häufig nur, empathisch zu sein, zeigen jedoch „Pseudo-Empathie“ – und die triggert mehr, als dass sie guttut. In unseren Workshops gehen wir auf den Unterschied ein. So verstehen Sie, was Empathie wirklich ist und warum sie so verbindend wirkt, auch im Team.

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Anti-Konflikt-Tipp 9: Fehler wohlwollend und neugierig hinterfragen

Eher selten resultieren Fehler aus mangelnder Qualifikation oder der Unwilligkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Meist liegt es auch nicht an fehlenden Anleitungen oder Absprachen. Insbesondere, wenn häufig dieselben Fehler passieren, stimmt fast immer etwas in den Prozessen nicht. Oder die Prozesse laufen den Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zutiefst entgegen, so dass sie gar nicht anders können, als innerlich und meist unbewusst zu blockieren und in Konflikt zu geraten.

Hier ein Beispiel aus einer großen Zahnarztpraxis mit 20 Mitarbeiter:innen, 2 Schichten, beide Schichten werfen sich gegenseitig vor, dass immer wieder Vereinbarungen nicht eingehalten werden.

  • Der Konflikt:
    In den Behandlungsräumen finden sich nach dem Schichtwechsel noch Materialreste auf dem Boden, obwohl es schon mehrfach angesprochen wurde. Schicht 2 wirft Schicht 1 vor, sich aus der Verantwortung zu ziehen und auf ihre Kosten pünktlich zu gehen. Schicht 2 kontert, dass sie morgens ja auch „immer“ Liegengebliebenes vom Vortag aus- und aufräumen müssen. Beide Schichten grollen.
  • Die Situation:
    Beim wohlwollenden Nachfragen, wie genau die Arbeitsabläufe mittags sind, stellt sich heraus: Es gibt kein Kehrblech in den Zimmern. Die stehen alle im Sterilisationsraum. Der aber ist mittags meist in Betrieb und soll nicht unnötig frequentiert werden. Häufig werden die Mitarbeiter:innen auf dem Weg zum Raum auch von Patient:innen angesprochen und dann werden erst einmal deren Fragen beantwortet.
  • Die Lösung:
    In jedes Behandlungszimmer kommt ein Kehrblech. So einfach…

Hierin liegt enormes Verbesserungspotenzial! Wenn wir den Fehler nicht anprangern, sondern neugierig hinschauen. Und wenn wir verstehen wollen, statt zu beschuldigen.

Voraussetzung dafür ist, dass wir uns trauen und Raum und Zeit bekommen, unsere Gedanken zu den einzelnen Abschnitten der Prozesse ehrlich zu äußern. Dann kann es innerhalb kurzer Zeit zu einer Lösung der Konflikte kommen, was erfahrungsgemäß sehr schnell zu Veränderungen und Verbesserungen führt.

Offene Herzen und offene Köpfe: Konflikte nachhaltig lösen.

In unseren Team-Workshops öffnen wir Herzen und Köpfe für einen ehrlichen Austausch. Erst dann ist es möglich, tatsächliche Störquellen freizulegen und Lösungen zu entwickeln, die in der Praxis langfristig akzeptiert werden:

  • Wir unterstützen Sie bei der Entflechtung von Konflikten, beim Identifizieren von Krisenherden und strukturellen „Reibungszonen“. Dabei haben wir Kommunikations- und Organisationsstrukturen gleichermaßen im Blick.
  • Wir erarbeiten gemeinsam mit Ihnen (und Ihrem Team), welche Änderungen sinnvoll/notwendig sind und wie diese erreicht werden können. Dabei stellen wir sicher, dass die Lösungen sich an den tatsächlichen Bedürfnissen der Beteiligten orientieren, so dass sie in der Praxis auch akzeptiert und umgesetzt werden können.
  • Wir begleiten Sie bei der Entwicklung neuer Strukturen und bei der Durchführung passender Maßnahmen, unterstützen Sie und Ihre Mitarbeiter bei der Planung ihrer beruflichen Karriere. Gegebenenfalls vermitteln wir passende Angebote oder Kooperationspartner aus unserem Netzwerk.

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